據(jù)《呂氏春秋》和《孔子家語》記載：孔子困于陳國、蔡國之間，7天吃不上飯（七日不食）。弟子顏回外出討得一點米，生火煮粥，恰有弟子看到顏回邊煮粥邊用勺子偷吃，于是稟告孔子，并對其品行大加攻擊（一說孔子恰巧看見而佯裝不知）。粥熟之后，孔子故意說先敬祖先，而后才吃（夢見先人，......子炊而進(jìn)飯，吾將進(jìn)焉）。顏回勸阻，說煮粥時有灰落入鍋中，留在鍋內(nèi)則不干凈，而舀出來連粥丟掉則很可惜（欲置之，則不潔；欲棄之，則可惜），于是自己就把有灰的粥吃了，而已吃過的粥是不能用來供奉祖先的?？鬃右虼税l(fā)出“眼見為虛”的感慨（所信者目也，而目猶不可信）。
“一致性偏見”：普遍的心理學(xué)認(rèn)知現(xiàn)象
“眼見為虛”的情況在管理實踐中相當(dāng)普遍。有時你會發(fā)現(xiàn),同事或上級基于某個事情而對你形成的評價，與自我評價相去甚遠(yuǎn)；同樣，基于某些相同的事情，你對某人形成的評價，往往與他人的評價大相徑庭。這種認(rèn)知方面的差異，已成為管理和服務(wù)中的一個嚴(yán)重問題。
比如，作為品控檢查人員，突擊檢查時發(fā)現(xiàn)某秩序維護(hù)員上班睡著了，你會如何反應(yīng)？你很可能會認(rèn)為該秩序維護(hù)員無視紀(jì)律、職業(yè)道德缺失，然后拍照存據(jù)，毫不客氣開出罰單。但是，如果隨后有人告訴你昨晚發(fā)生火災(zāi)，該秩序維護(hù)員放棄休息，積極救險，連續(xù)奮戰(zhàn)幾個小時。這時你對該秩序維護(hù)員的態(tài)度有改變嗎？還會將其劃歸壞員工之列嗎？你可能會收回罰單，甚至?xí)矚g這個危急時刻沖鋒在前的好員工。
再舉一個工作場合的常見例子。一個部門經(jīng)理進(jìn)入辦公室，發(fā)現(xiàn)一個員工忙得不可開交，而另一個員工卻在悠閑地上網(wǎng)并聊天，通常他對前者的印象要好過后者。但是，卻至少忽視了兩種可能：一種是前者只是在上級面前裝腔作勢（很不幸的是，企業(yè)里面類似的人和事都不少），而后者卻是在搜集一些必須的重要資料；另一種是前者因能力欠缺而效率低下，而后者卻早已完成任務(wù)。一般情況下，員工們都喜歡在領(lǐng)導(dǎo)面前裝出忙碌工作的樣子，盡管他們不一定學(xué)過心理學(xué)，但生活經(jīng)驗告訴他們，上級總是會把他們的行為表現(xiàn)與他們的態(tài)度和職業(yè)道德劃等號。
社會心理學(xué)的研究表明，在社會性環(huán)境中，人的行為或態(tài)度更多受到環(huán)境因素的影響，并非個性因素的真實或直接反應(yīng)，即“他這么做不一定是因為他是這樣的人”。而歸因理論的研究則顯示，人們在對他人進(jìn)行評價和判斷時，往往更傾向于把一個人的行為或態(tài)度歸結(jié)為其個性或人品等內(nèi)在原因，而忽視外部環(huán)境因素對其行為或態(tài)度的影響，即認(rèn)為一個人的行為或態(tài)度與其本性之間存在著一致性的因果關(guān)系，即“他這么做是因為他是這樣的人”。因此，這種歸因模式在心理學(xué)中被稱為“一致性偏見”，而且因其極為普遍，又被稱為“基本歸因錯誤”。
回到本文開頭的典故。眾所周知，顏回一直被孔子作為道德楷模，然而僅憑有人看到其煮粥偷吃的動作，眾弟子便對其品德強(qiáng)烈質(zhì)疑，就是“一致性偏見”的典型表現(xiàn)。
知覺顯著性差異：“一致性偏見”的根本成因
心理學(xué)研究顯示，人們對事物的認(rèn)知與該事物的知覺顯著性密切相關(guān)。所謂知覺顯著性，是指易于被人們感知的程度。通常那些成為人們注意焦點的信息常常被認(rèn)為是更為重要的，換言之，你關(guān)注到什么，什么就重要。
例如，一個人的行為容易看到，而原因和動機(jī)則難以觀測，前者的知覺顯著性比后者高；同樣，一個項目的客觀業(yè)績?nèi)菀卓吹?，而成功的原因則難以直接觀察，后者的知覺顯著性比前者低。而就當(dāng)事人與旁觀者而言，當(dāng)事人看不到自己本身但是能夠看到環(huán)境因素，而旁觀者則是看到了當(dāng)事人但是看不到此前發(fā)生的事情和環(huán)境因素，這也解釋了為什么績效考核中，員工自評與他人評分總是造成矛盾重重、分歧嚴(yán)重。由此可知，造成“一致性偏見”的根本原因在于不同因素的知覺顯著性之間存在差異。
從邏輯上講，只要多問一個“為什么”，并進(jìn)行必要的調(diào)查求證，就可以避免“一致性偏見”帶來的大部分錯誤評價。然而，心理學(xué)研究還表明，對事物的認(rèn)知需要消耗精力和能量——知覺顯著性越低，越難以有效感知，需要更多的精力和能量進(jìn)行推理和分析。當(dāng)一個人處于緊張或忙碌狀態(tài)時，通常會忽視或略過那些知覺顯著性低的因素（如背景或深層次原因），而直接基于知覺顯著性高的因素（如外在的態(tài)度與行為）做出判斷或評價。
在實際管理中，管理者大都處于高負(fù)荷的工作壓力下，很多情況下不愿意或沒有時間和精力進(jìn)一步求證分析。還有很重要的一點，就是當(dāng)管理者認(rèn)為自己已經(jīng)根據(jù)某些客觀事實（聽到或看到的外在行為或態(tài)度）得到某個確切合理的結(jié)論時，就會停止做進(jìn)一步的歸因分析，從而失去了探究深層次原因與真相的機(jī)會。上面列舉的品控檢查人員的例子，就是這種情況。而反觀歷史上的各種反間計、苦肉計，無論是曹操誤斬蔡瑁、張允，還是周瑜打黃蓋成功詐降并火燒赤壁，無不是利用了決策者做判斷時“一致性偏見”的錯誤。
“一致性偏見”對管理學(xué)的啟示
在企業(yè)管理中，“一致性偏見”所造成的認(rèn)知差異，不僅嚴(yán)重影響相互之間的溝通和理解，更會對管理決策造成干擾與誤導(dǎo)。因此，避免陷入“一致性偏見”的陷阱，是有效管理的必要條件之一。
1.切忌混淆功勞與苦勞，避免被表象誤導(dǎo)
官場流傳這么一個段子，說有兩個鎮(zhèn)長，一個平時疏于水利建設(shè)，導(dǎo)致嚴(yán)重洪澇，但抗洪搶險時身先士卒，受到嘉獎提升；而另一個平時防微杜漸，從未發(fā)生洪澇事故，結(jié)果卻一直默默無聞，不受重用。
類似情況在物業(yè)管理中并不少見。例如，某小區(qū)新任項目經(jīng)理上任不足三個月，公司進(jìn)行年度顧客滿意度調(diào)查，結(jié)果較去年大幅提高并超過年初的既定目標(biāo)。那么是否可以肯定新經(jīng)理的能力呢？經(jīng)進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，前任經(jīng)理一年前接手該項目，采取了一系列針對性措施，得到了業(yè)戶認(rèn)同，但因個人原因不到一年就離職。接任的新經(jīng)理只是延續(xù)了原來的做法，并未做實質(zhì)性改進(jìn)，成績卻自然落到了他的頭上。類似的例子在歷史上已有先例，“蕭規(guī)曹隨”就是典型，功不在曹參而在蕭何。
在管理實踐中，背后的功勞與表面的苦勞往往混淆，結(jié)果就形成一種邏輯悖論——疏于防范造成事故卻勇于補(bǔ)救的往往成為英雄，而未雨綢繆、把事故消除在萌芽狀態(tài)的則往往不受重視。尤其當(dāng)組織規(guī)模較大時，人員之間的熟悉程度不一致，“面熟的員工”往往會有較多的表現(xiàn)機(jī)會，從而得到較高的主觀評分，導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏頗。
要解決這一問題，管理者必須放棄對主觀感性材料的絕對信任，而是以客觀事實的記錄為依據(jù)，對于績效考核標(biāo)準(zhǔn)要堅持“貢獻(xiàn)原則”，結(jié)果重于過程。史玉柱在《我的營銷心得》一書中，對于企業(yè)文化的總結(jié)，第一條就是“只認(rèn)功勞不認(rèn)苦勞”。
2.對管理者的責(zé)任與作用要予以足夠重視
所謂強(qiáng)將手下無弱兵，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者管理水平高超的話，普通員工也會有出色成績。反之，兵熊熊一個，將熊熊一窩，部門負(fù)責(zé)人平庸無能，那么即使手下有精兵強(qiáng)將，也跟烏合之眾無異。因此，“一致性偏見”的重要啟示還在于，要充分認(rèn)識到員工的個人績效并不僅僅是個人能力的體現(xiàn)。
在這一點上，有兩位管理學(xué)大師的話值得謹(jǐn)記——一個是被譽為“質(zhì)量管理之父”的戴明所說的“企業(yè)中的問題有85％是管理不善的系統(tǒng)錯誤，只有15％是人員錯誤”；另一個則是被稱為“大師中的大師”的彼得·德魯克所說的“員工的表現(xiàn)取決于其所受到的管理方式”。
這指明了評價管理人員的行動準(zhǔn)則，即除了分析其自身原因之外，更要把重點放到其上級、下級上面。當(dāng)一個部門總是人心不穩(wěn)、無人可用時，無論該部門領(lǐng)導(dǎo)指出屬下的多少缺點（以證明錯不在自己），高層首要正確的事情就是撤換掉該領(lǐng)導(dǎo)——不管其頭銜如何唬人、履歷如何輝煌。球隊俱樂部的老板們早就深諳這一點，當(dāng)球隊成績一團(tuán)糟時，他們首先做的是撤換主教練，沒有誰會愚蠢到把隊員全部解聘而重新招募新人。而當(dāng)一個部門人才輩出時，無論部門領(lǐng)導(dǎo)人是否有耀眼的頭銜、履歷，都應(yīng)該得到重視與獎勵，因為這才是組織發(fā)展最寶貴的人才。
3.建立申訴反饋機(jī)制與特殊事件調(diào)查機(jī)制
正如前面提到的秩序維護(hù)員睡崗的例子，品控工作都應(yīng)該基于一種假設(shè)，即任何現(xiàn)象都可能存在與主觀判斷不一致的可能。要從制度設(shè)計上避免這一系統(tǒng)缺陷，最基本的就是建立申訴與反饋機(jī)制，及時公開相關(guān)信息，并為各級員工提供通暢的意見表達(dá)渠道。無論是對于違規(guī)違紀(jì)行為的處罰，還是對于優(yōu)秀事跡的褒獎，應(yīng)在最終獎懲措施生效之前，留出足夠的時間余地。
在“顏回嘗粥”的典故中，孔子的做法很值得管理者效仿。在孔子看來，按照顏回的品行修養(yǎng)，這種背著師傅偷吃的行為是不合常理的，換言之，這屬于特殊事件。因此，孔子在人證物證“確鑿”的情況下，并沒有即刻下結(jié)論，而是巧妙地進(jìn)行試探，最終了解真相。
這對品控工作的一個重要啟示就是，應(yīng)建立特殊事件調(diào)查機(jī)制，對于某些特殊的、非常規(guī)的事件，要進(jìn)行必要的調(diào)查核實。比如，平時表現(xiàn)良好的員工突然嚴(yán)重違紀(jì)、示范小區(qū)的業(yè)戶投訴率急劇上升、員工流動率陡然升高、退出項目異常增多等，都屬于特殊事件。而對于特殊事件，即使是有明確的證據(jù)（本文開頭典故中是有弟子親眼所見顏回偷吃），也不應(yīng)該簡單處理，而要采取適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?，首先調(diào)查分析證據(jù)背后的原因何在，隨后再采取行動。
之所以如此，是因為品控的基本任務(wù)不是按照規(guī)定機(jī)械獎懲，而是通過分析原因，找到問題癥結(jié)所在，并提出有效的預(yù)防改進(jìn)措施。從這一點講，避免“一致性偏見”顯得尤為重要。
4.管理決策方面，管理者務(wù)必保持足夠謹(jǐn)慎
在辦公室政治和利益沖突的背景下，不同人、不同部門所提供的數(shù)據(jù)和信息都是經(jīng)過人為過濾的，并且會加入不同的主觀訴求，從而對上級產(chǎn)生誘導(dǎo)。而且，管理者的職位級別越高，其所收到的信息被過濾的可能性越大。簡言之，管理者總是存在被封閉、被過濾的風(fēng)險。
有一個例子很能說明這個問題。清朝光緒年間，雞蛋在民間一文錢可買三四個，而政府采購卻達(dá)30兩銀子一個。按照購買力計算，光緒年間一兩銀子相當(dāng)于現(xiàn)在170元人民幣，也就是6000元才能買個雞蛋。光緒皇帝因此視為珍稀之物，每天都要吃雞蛋4個。有一次問其老師翁同：“此種貴物，師傅亦嘗食否？”翁同的回答也堪稱經(jīng)典：“臣家中或遇祭祀大典，偶一用之，否則不敢也?！痹谄劬纯愁^的情況下，仍然不能阻止為了利益而蒙蔽皇帝的情況發(fā)生（而且還是皇帝最倚重的老師），在當(dāng)前勞資平等的企業(yè)中就更無法避免。
經(jīng)驗豐富的將軍都極為重視到一線的視察，并非因為其下級指揮官有意歪曲事實，而是因為他們深知，單純依靠匯報是靠不住的。對于物業(yè)服務(wù)企業(yè)的高層管理者來講，任何措施最終都要落實到作為服務(wù)對象的業(yè)戶上面，并根據(jù)他們的真實意見反饋，才能得出客觀的結(jié)論，做出正確的決策。為此，他們必須有渠道獲得客戶反饋的第一手資料，而不能僅僅依靠逐級的情況匯報——即使所有的下屬都值得信任。
在決策管理中，集思廣益的民主決策是否比少數(shù)人的集中決策更有效？這之所以成為一個難題，是因為多一個人提供信息和意見，可能有助于決策者做出更為全面的思考和權(quán)衡，與此同時，即使排除人為混淆視聽的可能，也不能保證每個人提供的信息都是真實可靠，如此一來，只能使決策者受到更多的干擾。正如最近剛剛加入京東的寶潔公司大中華區(qū)美尚事業(yè)部前副總裁熊青云在辭職信中所寫的，這是一個最好的時代，獲取信息的方式越來越容易；這也是一個最壞的時代，信息過量正在逐漸侵襲我們每一個人的生活。
對于今天的決策者來講，如何從巨量信息中去偽存真是一個巨大的考驗。要想了解真實情況，首先應(yīng)該謹(jǐn)記的是，不要過于相信自己的“親眼所見，親耳所聞”。因為無論你自認(rèn)為如何全面，對于他人以及他們所做的事情，你所了解的都可能只是某些側(cè)面。
結(jié)語
管理之所以是一項極為艱苦的工作，挑戰(zhàn)之一在于要透過人的外在態(tài)度或行為（知覺顯著性高）來把握背后的原因與動機(jī)（知覺顯著性低）,從而形成正確的判斷與決策，否則就會做出錯誤的判斷與決策，錯失機(jī)會，浪費資源。因此，管理者掌握“一致性偏見”的心理機(jī)制并結(jié)合到實際工作中是很有裨益的。◇
作者系中國物業(yè)管理協(xié)會行業(yè)發(fā)展研究中心研究員、
廣州東康物業(yè)服務(wù)有限公司副總經(jīng)理
